人事制度のつくり方

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【森谷】第23回:総務部の人事評価(2)

(第22回を見ていない方は、まずそちらをご覧ください)

 

失敗例③ 人による差をつけるため、無理やり相対評価をした

人事評価の評語(SABCD)を決定する際、一般的にはSAが25%、Bが50%、CDが25%程度で枠を定め、正規分布にて相対調整を行うことが多いかと存じます。

営業職のように成果が計りやすい職種であればいいのですが、総務は社員間の能力の差を認識しづらい職種であり、かつ少数であることが多いことから、無理やりこれに当てはめようとすると必ず無理が生じます。

(解決策は失敗例④と併せてご紹介します)

 

失敗例④ 点数の高止まりを抑えるため、評価基準を辛くした

「決まったことをキチンとやる」タイプの職種である総務は、よほどのことがない限り減点評価をしづらいものです。一方、営業職などは業績により評価点が大きくブレますので、業績が芳しくない時は「点数上位を総務が占めてしまった」などということも多いのではないでしょうか。

 

解決策として、

 

①B評価の割合を多くする:

営業がハイリスクハイリターン型の処遇制度だとすると、総務はローリスクローリターン型の処遇制が適しているので、実は問題ない

 

②総務は総務のみで評語を振る:

点数が高めに出ていたとしても問題にならない。営業では50点がB評価で、総務では70点がB評価といったぐあい。

 

③絶対評価にする:

評価者がしっかりしていることが前提

 

ある程度割り切った評価制度にしたとしても、その理由さえ明確であれば社員は納得します。

職種特性を十分に踏まえた人事評価にすることが大切です。

執筆者

森谷 克也 | 人事戦略研究所 所長

企業の成長を下支えする人事戦略の策定・活用が図れるよう、
経営計画・人事システム・人材育成を一連で考える
人事戦略コンサルタントとして実績を積んでいる。
企業支援においては、①企業風土(社風、経営理念など)を大切にすること、
②中期的視点(業界環境、管理者レベル等)を持つこと、
③そして何よりシンプルで分かりやすいことをモットーとしている。