人事制度のつくり方

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【森谷】第10回:マジョリティとマイノリティ(1)

労働者の勤務志向が多様化するに従い、企業の人事制度も多様化しています。
2013年に実施した調査(労政時報 3847号)によると、「複線型人事制度」を設けている企業は40%を超えており、筆者が人事制度の導入を支援した企業に限れば90%を超えます。

 

複線型人事制度の中でも特に多いのは、「専門職制度」の設置ではないでしょうか。
管理職として出世する以外でも、個の専門性を高めることで昇進・昇格を可能とする制度です。

 

設置の理由は様々あり、「社内に管理職ポストがない」「専門職人材を活用したい」「管理職志向のある社員が減った」といったところでしょうか。
ちなみに、リクルートマネジメントソリューションズ社の2016年調査によると、「管理職になりたい」もしくは「どちらかといえばなりたい」と答えた新人・若手は、たった31.9%だそうです。

 

このままでは、マジョリティとマイノリティが逆転します。

 

従来の複線型人事制度は、「管理職」を幹線(マジョリティ)とし、管理職になれない社員を「専門職」として支線(マイノリティ)に流す制度でしたが、本当にこれでいいのでしょうか。

執筆者

森谷 克也 | 人事戦略研究所 所長

企業の成長を下支えする人事戦略の策定・活用が図れるよう、
経営計画・人事システム・人材育成を一連で考える
人事戦略コンサルタントとして実績を積んでいる。
企業支援においては、①企業風土(社風、経営理念など)を大切にすること、
②中期的視点(業界環境、管理者レベル等)を持つこと、
③そして何よりシンプルで分かりやすいことをモットーとしている。