中小企業こそ採用に妥協してはならない
人が足りない⇒妥協採用⇒組織弱体の悪循環
東京商工リサーチの調査によると、2025年度の人手不足関連倒産が442件と過去最多を記録したとのことです。ご承知の通り人手不足は、事業継続そのものを左右する経営リスクとも言えます。
しかし、「誰でもいいから採用しよう」と基準を下げると、組織は弱体化します。
今回は、なぜ妥協採用が組織を弱体化させるのか。また、そうならない為の打ち手を考えます。
中小企業の「一人の重み」
大小問わず、どの企業にとっても人材採用は重要です。ただし実際のところ、1,000人の組織に1人加わることと、50人の組織に1人加わることのインパクトは異なります。
中小企業では、従業員一人ひとりの顔もお互いに見えます。その1人が持ち込む仕事のやり方、価値観、コミュニケーションのスタイルは、会社全体の雰囲気に影響を及ぼすとも言えるでしょう。
たった1人の採用でも「経験豊富で優秀な人材が獲得でき、その人材がもつノウハウを周囲の社員に波及させることで、チーム（会社）の生産性を底上げできる」可能性も秘めているし、最悪のケースでは「腐ったリンゴ的な存在になる」リスクも孕んでいます。
それだけ、特に中小企業における採用は重要な経営判断といえるでしょう。
妥協採用の理由、妥協採用が起きるとどうなるか
多くの中小企業では、経営者自身がトップ営業を兼ねるなどプレイヤーとしての役割も担っています。また、余剰人員を抱えることも難しく、社員それぞれの仕事量に余裕がないことも考えられます。
だからこそ、誰かが退職すると「別の誰かを入れないと回らない」という切迫感が生まれます。そして、この切迫感と「折角応募してくれた希少な人材は逃すまい。次に、応募が来るかは分からない。」という母集団形成の余裕のなさも相まって、「多少欠点は目をつぶって採用しよう」と基準を下げる要因となります。
そして、採用基準に達していない人材を採ったとき、何が起きるのでしょうか。
悪い例としては、こんなことが考えられます。
①【受入体制の弱さ×期待能力の満たなさ】既存社員は自分の仕事で手一杯。人材を育てる時間や、余裕をもって歓迎するコミュニケーションをとる気にもならない。そんな中で、新しい人材が来たものの、受け身で能動的に仕事ができない。既存社員の負担は減るどころか、「なぜあの人を採ったのか」という不信感が募る。結局、新規採用者も居所が悪くなり早期離職。
②【風土ミスマッチ】チームワークが重要視されてきた風土。しかし、そこに新しく入った人材は「優秀でスピード感もって仕事ができるが、しばしば独断的傾向。既存社員との価値観・仕事の進め方の相違など、コミュニケーション面で衝突が多々発生」。結果的に、対立構造になりチーム生産性は上がらずむしろ悪化。
・・・など。
人材採用はできても、組織全体の生産性は好転せず、人材充足感にもつながらず。場合によっては、採用人材が早期離職。あるいは、既存社員側が「なんであんな仕事できない人採用したのか。しかも自分よりも年収高いらしいし、やっていられない」と、嫌気がさして辞めていく。入退社が度々続き、そしてまた結局、採用をし続ける…。こうした悪循環に陥るリスクがあります。
さらに、この循環に陥ることで、採用基準そのものが下がり続けるリスクがあります。気がつけば「うちには、どうぜこのレベルの人しか来ない会社」という自己認識が、経営者や採用担当者の中に固まっていく。経営者自身が、自社の可能性に蓋をしてしまうことも起こり得ます。
「採用競争力」という視点
「採用を妥協するな」では精神論に終わります。妥協しない構造をつくらねばならないのです。
そこで持っていただきたいのは「採用競争力」という考え方です。
採用競争力を上げるには、給料が大事と直感的にお考えになるかもしれません。しかし、賃金だけが採用競争力の源泉ではありません（もちろん、一つの重要なポイントにはなります）。
採用競争力は、構造的に大きく二つの層からなると考えます。
A：「採用活動～定着支援までの活動プロセスの質」
求める人材に自社・求人の存在を認知され、応募してもらい（母集団形成）、入社意欲を醸成し（動機付け）、適切に見極め（選考）、入社後に活躍できるよう支援する（オンボーディング）。
この一連のプロセスが、求める人材像と合致して戦略であることが大事です。
B：大前提の「受入基盤」
就業環境や人事制度（報酬含む）といったハード面、経営理念や企業カルチャー、社員の関係性といったソフト面。これらは土台の部分です。この土台が、求める人材にとって魅力的であり、マッチするかも非常に大事です。
中小企業が採用で苦戦する大きな原因の一つは、「A：採用活動」において、そもそも母集団が足りていないことです。知名度で大企業に勝てない以上、「求める人材層」を絞り込み、その人材に届く訴求を工夫する必要があります。
もちろん、届く訴求をすればいいというものではありません。
「B：受入基盤」が脆弱であれば、求職者に会社や求人募集情報は認知されていても、応募に至らないでしょう。また、表だけ良く見せてハリボテの状態で採用できても、結局入社後にギャップが生じ、辞めていくでしょう。Bで問うべきは、「わが社は、実質的に選ばれる会社か？」「社員たちは、わが社で働くことに誇りを感じているか？」。この問いに自信を持って「はい」と答えられるかどうかが、採用競争力の土台になります。
万人受けを目指さない
どのように考えていくとよいか、もう少し具体なケースで考えます。
まず、万人受けを目指す必要はありません。
例えば、①ガッツある新規開拓営業(toB) 、②接客重視カウンターセールス（toC）
各職務の採用では、求める人材像も、採用活動戦略も、土台の受入基盤のあるべき姿も異なるでしょう。
「①ガッツある営業マン」の求人上で、「弊社は、残業が少なく定時で帰れて、休みも多い！福利厚生も充実しています！」をメインに打ち出しても、効果性が低いでしょう。
応募数を増やすことに効果はあるかもしれません。しかし、安定を志向し福利厚生目当人材からの応募ばかりでは、自社の求める人材（＝ガッツある）から乖離し、結局ミスマッチ採用になりかねません。
例えば、元気で体力ある若年層人材にターゲットを絞る。そうとなれば「1年でどこでも通用する提案営業人材へ。そして成果に応じて報酬も大幅アップ」「一人前までスピーディーに育てるマニュアル・OJT・育成文化がある」など、身に着けられる能力や、スピード感ある成長ストーリー、報酬の見返りを見せていく…などが有効となるでしょう。もちろん、訴求するストーリーが真実であることが大前提です。
反対に、「②接客カウンターセールス」には、前述の“ガッツ・元気な若者像”は求める人材から遠い気がします。それより“安心感を与える印象、丁寧に話を引き出せる力”などが重視されるのではないでしょうか。
例えば、「育児ブランクがあるが、正社員として頑張りたい。笑顔が良いワーママ」像にターゲットを絞るとしましょう。
そうとなれば「コミュニケーションをとることが好きなら未経験OK」「ブランクがあっても子育てと両立可」「同じ境遇の先輩も活躍」「残業ほぼなし」などを打ち出すと響くでしょう。
また、働くブランクがある方は、いきなりフルではなく時短・週3勤務からスタートするなど、オンボーディングの在り方や制度を工夫するのも一案かもしれません。報酬は多くなくても柔軟に働く環境を構築し、多様な人材が活躍できる制度とすることも一つの採用・定着戦略として考えられます。
このように、企業や業種・職務ごとの求める人材像とターゲットによって、土台整備や打ち出し方の戦略は全く異なります。
根本的な問い：御社は選ばれる会社ですか？
繰り返しますが、採用に妥協することで発生する悪影響は、悪循環スパイラルとなって組織を弱体化していきます。
良いスパイラルへ好転させるためには、採用活動や受入定着支援の在り方をより戦略的に工夫する。それだけに留まらず、どこかで組織改革が必要になるかもしれません（それは制度論的なものから、既存社員の代謝、組織内のコミュニケーションの在り方まで幅広く）。
採用は、母集団形成（「求人媒体の選び方」「求人訴求の仕方」⇒「量の獲得」）問題に終始してはなりません。選考過程では「当社が求める人材基準を満たしているか」を見極めることが重要です。同時に、「求職者も、この会社で働きたい」と思ってもらえるよう、動機付けも大切です。これは、内定辞退にも影響します。
では、どうしたら「この会社で働きたい」と思ってもらえるのでしょうか。
選考過程でのコミュニケーションの取り方も当然重要です。しかし、「そもそも、わが社は選ばれるに値する会社か？」を考え抜いて、組織をアップデートし続けていくことも大事でしょう。実際働いている社員に生気も希望もない会社に、誰も勤めたいとは思いません。
さらに、中小企業特有の観点では、経営層と社員の距離が近いことにあります。「客観的に見て、自分（経営層）は、一緒に働きたいと思われる存在だろうか？」経営者自身も、より良いあり方の追及や佇まいも重要になるでしょう。
「いい人材を採る」ためには、「A：採用活動～定着支援までのプロセスの質」を、求める人材・ターゲットに合わせて戦略的に改善していく。その活動を改善するためにも、中長期視点で組織を強化していくためにも、「B：大前提の「受入基盤」が、求める人材に選ばれるに値する、良い会社である」状態を目指していく。
A・B両面とも、短期・中長期視点で常に戦略をもってアップデートし続けていくことが肝要です。
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