意義ある360度評価を実施する
人事評価制度の見直しを行う際に、360度評価(多面評価)を導入したいという経営者の方が一定数いらっしゃいます。特に、マネジメント層に対して360度評価を実施したいという意向が強いようです。
しかし360度評価は難易度が高いものです。一体何が難しいのか、にもかかわらず経営者が求める理由は何かを整理した上で、意義ある「360度評価」の設計・活用の方向性を考えていきます
なぜ360度「評価」が難しいのか
360度評価における実施の難しさの一つに、評価者と評価対象の視座が非対称である点が考えられます。特に「部下が上司を評価する」場面では、この問題が顕著に現れます。
マネジメントの職務は、中長期視点や制約条件(人員、予算、上位方針)を踏まえた意思決定、更には「やらない判断」や「問題を未然に防ぐ行動」など、特に部下に可視化されにくい要素も多く含まれます。
しかし部下が観測できるのは、自身との接点における言動や対応に限られています。
また、部下がミスを犯した際の教育的指導を例に取ると、たとえ客観的に適切な指導であったとしても、「適切な指導が行われていたか？」という問いでは、受け取り手の成熟度や状況によって“適切さ“の認知は大きく変わるリスクがあります。
こうした構造を無視したまま、360度評価を「能力や良し悪しを判断する制度」、ましてやそれを「処遇決定根拠」として使おうとすると、社員同士の関係性を悪化させ、公正な処遇が出来ない状態になるなど、諸問題が発生しやすくなります。
経営者が360度評価を求める背景
それでも経営者が360度評価に関心を示すのには、どのような理由でしょう。
多くの場合、背景にあるのは次のような関心ではないでしょうか（特にマネジメント層について）。
- マネジメント層が現場から乖離していないかを知りたい
- ハラスメントや過度な放任など、関係性リスクを早期に把握したい
- 組織間連携の障壁がどこにあるのかを知りたい ・・・
つまり、経営者が求めているのは評価結果以上に、マネジメント層の現場での状態を把握するための「情報」ではないでしょうか。
問題は、その目的に対して「評価」という考えや手段を当てはめてしまう点にあるのではないでしょうか。
解決策の方向性提案：360度「評価」から360度「観測」へ
こうしたことも踏まえると、360度評価は「評価」ではなく、「観測補足・情報収集」として位置づけることがベターではないでしょうか (もはや360度“評価“という名称すら変えた方が、心象的に負担がかからず良いのかもしれません)。
- 問いは「価値判断」・「能力判断」ではなく、あくまで「行動事実」に限定する
- 優劣をつけるような点数化をさせず、「何が起きているか」の情報を集める
こうした設計意図とすることで、制度の安定性は大きく高まるのではないでしょうか。
また、「360度評価（観測）」の結果を、処遇決定の根拠として用いると、以下のリスクが生じます。
- 評価される側が、短期的な人気取りや迎合的な行動に走る
- 評価される側が、表面上の形式的な行動に終始する
- 評価する側が、報復を恐れて率直な情報提供を控える
こうした事態を避けるためにも処遇とは切り離し、育成と組織改善のための参考情報としての活用に限定することを前提に、観測を実施することを推奨します。
観測者別に何を問うべきか
360度評価は、前述したように「評価者から、見えない部分もある」ことは留意した上で、「誰に何を聞くか」をよく考えて設計したいものです。
部下に対して
先ほども例に挙げた通り、部下は上司の「意思決定の妥当性」「上司や組織外との交渉・調整」「危機管理対策」などは、見えにくく、仮に行動事実が分かっていてもその判断妥当性の評価は難しいでしょう。
そのため、「部下との関係性事実」を中心に設問を検討するとよいでしょう。
（例）
- 【業務上接点の持ち方】判断に迷う時や困ったときに、相談を受けてもらえたか
- 【心理的安全性】人前で強い叱責や、人格否定的な発言がなかったか
- 【育成支援】定期的な振り返り面談、評価のフィードバック面談が実施されていたか
- 【その他】ありがたかった支援、かけてもらってうれしかった言葉、困った対応(事実ベースでオープンクエスチョン)
他部門関係者に対して
他部門関係者の場合、「その部門内部事情」や、「部下への接し方」、「対外との交渉」は見えません。また、例えば営業⇔製造技術部門など機能で組織が分かれている場合、異なる専門知識・技術が求められるため、「互いの専門性」自体は評価しようもありません。
立場の違いがある中での「調整スタンス」「連携協力」などを中心に、設問を検討するとよいでしょう。
（例）
- 【共有】部門の垣根を越えて、必要な情報共有がタイムリーにされていたか
- 【調整・合意形成】互いの利害・意見が対立していても、事情を理解しようとする質問があったか
- 【全体最適視点】全社最適・共通目標を意識した発言や提案があったか
- 【その他】ありがたかった支援、困った対応(事実ベースでオープンクエスチョン)
また、こうした360度「観測」のアンケート実施自体、回答者に心理的負担をかけることを忘れてはなりません。加えて設問が多すぎると、たとえYes/Noの二択であっても、次第に適当な回答になりがちです。
こうしたことからも、本当に集めたい観点に絞り込まれた設計も重要でしょう。
経営・人事側の心構えるべきことは
部下、他部門、同僚といった複数の視点を重ね合わせることで、初めて傾向として意味を持ちます。重要なことは、集まった情報の解釈と判断の責任は、経営・人事側が負うべきです。
また、活用用途は前述の通り、昇降格や処遇判断に直接的につなげるのではなく、マネジメント研修、配置検討、支援の必要性を見極める材料として使うのが現実的でしょう。
360度評価は、様々な企業からサービスとしてリリースされております。分かりやすくレポートがビジュアライズされ、実施運用も便利になっているツールが多くあります。
しかし、そうしたサービスを活用し“実施して何となく眺めて満足“に留まっていないでしょうか。本当に意義ある活用ができているでしょうか。
当然、実施して放置する（放置していると受け取られる）ことは良い状態ではありません。
回答している側も「真面目に回答しても意味はなさそう」と思い、回答の質がわるくなりますし、評価（観測）される側も、全くフィードバックもなければ「結局形式的イベント」と軽視し、社員全体が“意味のない、無駄なことをやらされている”と認識してしまいます。
360度評価は、使い方を誤ると組織内に不信や萎縮を生みやすいリスクがあります。
だからこそ、「“評価”はしないが、行動に関する情報を、ミニマムに丁寧に集める。そして、実施するからには必ず組織成長に役立てていく」という経営・人事側のスタンスが、360度評価（観測）を効果的に成立させる上で重要な心構えではないでしょうか。
