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「対人・協働」の評価はなぜばらつく？～「対象×手段」で整理する方法～

中小企業の経営者や人事担当者の方から、「評価項目を設定したものの、評価者によって評価がばらついてしまう」といったご相談をいただくことがしばしばあります。
 
人事評価は「結果（成果）」と「プロセス（行動・能力）」の2つの側面で構成されるのが一般的ですが、定性的な要素（行動や能力）を扱うプロセス評価は、評価項目の設定が難しくなりがちです。プロセス評価には、計画力、営業力、実行力、改善提案力、課題解決力、人材育成など、さまざまな評価項目があります。その中でも、「コミュニケーション力」や「調整力」のように、他者との関わりを通じて仕事を前に進める「対人・協働」に関する評価項目は、評価者によって解釈が分かれやすい傾向があります。
 
特に中小企業では、兼務や業務の属人化によって職種や担当業務ごとに評価項目を設けにくく、こうした汎用的な評価項目に頼らざるを得ないケースも少なくありません。
 
筆者は、こうした解釈のずれは、「誰に対して（対象）」×「どうやって（手段）」の2軸で評価観点を整理することで防ぎやすくなると考えています。本稿では、「対人・協働」に関する評価項目に焦点を絞り、その考え方の一例をご紹介します。
 
なぜ評価者によって解釈が割れるのか
プロセス評価でよく見かける「コミュニケーション力」「調整力」「交渉力」など、対人・協働に関する項目は、一見するとどの職種にも当てはめやすい内容です。しかし、社外とのやり取りを思い浮かべる評価者もいれば、社内のやり取りを思い浮かべる評価者もいます。加えて、相手との信頼関係を築き、合意形成を図ることを重視するのか、専門知識や技術を相手に分かりやすく伝え、理解や納得を得ながら仕事を前に進めることを重視するのかも、評価者によって異なります。「コミュニケーション力」「調整力」「交渉力」の中身が評価者の解釈に委ねられるため、同じ社員でも評価がばらつく「評価エラー」が起きやすくなります。
 
このずれの原因は、一つの評価項目の中に「誰に対して（対象）」と「どうやって（手段）」という2つの軸が混ざっていることにあると考えます。社外（顧客、取引先など）か社内（同僚、部下など）かは「対象」の違い、関係づくりか専門知識や技術かは「手段」の違いです。以下では、この2つの軸を順に整理していきます。
 
1つ目の軸：「対象」で分ける
まず考えるべきは、「対象をどう分けるか」です。例えば上述した項目のうち「コミュニケーション力」であれば、対象を次の3つに分けることができます。
 
・対社外：顧客、取引先、協力会社など、社外の関係者
・対社内：他部門・他部署の社員など、日常的には協働しない社内の関係者
・自チーム：同僚や部下など、日常的に協働するメンバー
 
こうすることで、どこに向けた行動を評価するのかが明確になるため、「社外とのコミュニケーション（交渉・折衝）なのか、社内のコミュニケーション（連携・調整）なのか」といった解釈のずれは抑えやすくなります。
 
しかし、対象で分けても評価がばらつくことがあります。同じ「対社内」のコミュニケーションであっても、相手との信頼関係を作りながら合意形成を図り仕事を前に進める場合もあれば、専門知識や技術を相手にわかりやすく伝え、、相手の理解や納得を得ながら仕事を前に進める場合もあるなど、仕事の進め方、つまり手段が異なるためです。
 
2つ目の軸：「手段」で分ける
こうした仕事の進め方（手段）について、同じ職種・同じ役割であっても、大きく次の2つのアプローチに分けられると考えています。
 

 
例えば営業職であれば、顧客との信頼関係を起点に受注につなげる場合もあれば、商品知識や提案内容の質を起点に受注につなげる場合もあります。どちらのアプローチを取るかは場面や人によって異なり、また得意なアプローチに偏りがあるのも自然なことと言えます。
 
解決策の一例：「対象×手段」の6マスで評価の観点を整理する
これまでの内容を踏まえると、評価観点を次の2つの軸で整理することが考えられます。
 

 
この2つの軸を掛け合わせると、次のような6つのマスで評価観点を整理できます。下図は、その一例です。

 
先ほどの営業職の例でいえば、顧客との信頼関係を起点に受注に繋げる行動は①、商品知識や提案内容の質を起点に受注に繋げる行動は②で評価することになります。評価者が「コミュニケーション力・調整力・交渉力とは何か」を独自に解釈する必要がなくなるため、評価のばらつきを抑えやすくなります。
 
なお、軸の切り方や各マスの内容は、職種や自社の業務内容、求める人材像に合わせて調整することが必要です。重要なのは、「対象」と「手段」を分けて考えることです。
 
業務内容ではなく「価値の出し方」で捉える
この考え方の特徴は、業務内容ではなく、「誰に対して」「どうやって」仕事を前に進めているかという「価値の出し方」に着目して評価観点を整理している点にあります。
 
冒頭で触れたように、兼務や業務の属人化が進んでいる場合、業務内容をもとに評価項目を設定しようとすると、職種や担当業務ごとに評価項目を用意する必要があり、評価項目が膨らみがちです。一方、価値の出し方に着目すれば、職種や担当業務が異なっても、共通の物差しとして当てはめやすくなります。
 
例えば同じ事務系職種でも、経理と生産管理、営業事務では日々の業務内容は大きく異なります。しかし、「他部門と合意をつくっているか」「専門知識や技術で現場社員に助言・説明し、理解や納得を得ながら問題解決につなげているか」という評価観点であれば、いずれにも当てはめることができます。また、複数の業務を兼務している社員であっても、どの業務でどのマスの価値を発揮しているかを確認することで、評価をしやすくなります。加えて、「どの部分が不足しているか／改善すべきか」といったように人材育成にも活用できます。
 
評価観点をそろえるだけでは十分ではない
ここまで、「対象×手段」の2軸で評価観点を整理する考え方をご紹介してきました。ただし、「何を評価するのか」という評価観点をそろえることで評価のばらつきは抑えやすくなるものの、それだけで十分というわけではありません。評価基準（どの程度できていれば何点なのか／どういった行動事実があれば合格点とするのか等）までそろわなければ、評価のばらつきを抑えきることは難しいためです。
評価基準を言語化するだけではなく、評価者研修や評価調整会議などを通じて、継続的に評価者同士ですり合わせていくことも大切です。
 
対人・協働に関する評価項目に悩んだときは、まず「誰に対して」「どうやって」という評価観点の整理から始めてみることも一案です。